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金友华自述惠而浦整合心得学英语有收获稳定器退火机模具加工皮革模具成膜物质x

发布时间:2022-10-21 00:21:48

金友华自述惠而浦整合心得:学英语有收获

回首细碎而复杂的整合,金友华表示,整合过程中最大的挑战来自于中美文化的差异,犹如学习英语一样痛苦。但双方都有共同目标——在中国打造惠而浦的第二极

身兼惠而浦(中国)股份有限公司(下称 惠而浦中国 )董事长、总裁的金友华暂时搁置这个人生最大爱好,行业人不会感到惊奇。去年惠而浦完成对合肥三洋的收购,他自然要把最多的精力放在双方的品牌整合、业务整合等各方面,过去一年工作量是他以前的两倍。

回首细碎而复杂的整合,金友华9月8日接受采访时表示,整合过程中最大的挑战来自于中美文化的差异,犹如学习英语一样痛苦。但双方都有共同目标 在中国打造惠而浦的第二极。所以, No give up (不要放弃) 他顺口秀了一句英文。

三朝元老

金友华身上有两个标签,企业家和书法家。

上世纪60年代,金友华出生于安徽省无为县一个农民家庭。父亲念过私塾,字写得非常好,过年时街坊邻里的春联都由金的父亲来写,因此金从小也走上 习书 之路,先 欧体 再 颜体 ,到如今的 金文体 ,毛笔不离身,出差亦如此。

1989年他大学毕业进入安徽氯碱集团,并在随后的十年内,从普通员工做到常务副总,成为合肥企业界 最年轻的老总 。2002年,金友华获任合肥荣事达佳优电子电器股份有限公司董事、总经理;2008年又出任合肥荣事达三洋电器股份有限公司董事长;2014年起,成为惠而浦中国的掌舵人。

即使对家电历史不甚了解,从三家公司名字中也可看出,这家公司有着自主品牌、与日本企业合作、与美国企业合作等三个发展阶段。在金友华看来,企业管理与书法是相通的, 练书法是修身养性,可以练定力、毅力、耐力,这也正是管理企业需要的。 在行业人看来,金友华是个有定力的人,三 朝 之中,金友华都没有离开这家企业权力的核心。

2014年11月惠而浦中国正式挂牌,两家公司合作的首要工作自然是融合,对此金友华自然责无旁贷。对惠而浦的整合进程,行业里也一直充满着好奇。金友华对说,融合的重点工作包括研发面向全球的产品、引入美国的管理模式。

引入美国管理模式,具体在三方面:一是预算管理,美式管理很有计划性,年度预算分解到每个季度;二是产品规划,要考虑到投资收益、现金流;三是精益制造,按现有生产规模,改造后可节省5000万元到1亿元。

整合当然不会是一路春风细雨,差异难免,最大挑战来自于化解中美文化的差异。

惠而浦中国董事会秘书方斌回忆说, 双方第一次搞培训,我们在一张纸上写企业最好的品质是什么,双方的答案并不相同。中方认为要包容,美方认为要诚信 , 我们也认可合规的重要性,但美方把它提到很高的位置,而中方更讲求适应市场的灵活性。

中美文化有冲突时,我练书法的心得就派上用场 讲究胸怀。 金友华说。

文化差异

一旦有矛盾,虽然惠而浦现在是大股东,但双方更多是妥协、融合 。接受采访的当天早上,金友华刚与美国总部开了长途会议,惠而浦全球董事长杰夫 费蒂格(Jeff)提出一些建议,但说中方不一定全部照做,Jeff对他说的最后一句是 You Decide(你决定) 。

惠而浦已进以保证缸轴线和导轨的平行度要求入中国多年,还在顺德开设工厂,但一直被中国同行视为水土不服。惠而浦自己也深知在中国市场还需要依靠本土团队,其控股合肥三洋,看中的也是这支队伍。2014年11月,惠而浦中国总部从上海迁到合肥,成为首家中国总部落户合肥的世界500强企业。

金友华说, 惠而浦充分信任我们,只派了一个CFO。 最近,惠而浦中国有一个大的投资项目,需要美国总部审批。由于CFO是美国人,因为语言障碍,他熟悉中国的具体情况需要较长时间,因此拖了一个月,令金友华很着急。后来,美方体会到中方的难处,就换了一个华人做CFO,加快了项目进程。

跟他们(美方)交流,他们好的东西,你一定要接受,不能说他们不懂中国国情。 金友华深有体会地说, 美国人是直线逻辑 因为什么,所以做什么,想达到什么效果。你不能夸大其词,否则他会以为你在承诺。因此,一定要严谨,说清楚我能做什么,努力做什么,机会在哪里,风险又在哪里。

这些经验的得来并不容易,前半年的沟通就很费劲,美方会说你承诺的怎么没做到。这就像金友华学讲英语一样,适应的过程很痛苦。但 No give up ,他顺口秀了一句。

慢慢地,金友华的团队感受到美式管理的好处 直观和计划性。除了财务报表,还有管理报表,惠而浦将所有经营数据都变成模板,产品、营销(平均价格、市场占有率、盈利、趋势图)、财务、管理、品牌等数据都填入模板中,很好管理。

而且,明年的会议今年就开始做规划。 我七月到美国总部开会,就看未来三年的产品。 金友华说。

三项整合

显而易见的是,在中国这个全球最大的家电市场,惠而浦没有获得与其全球地位匹配的位置。如何提升惠而浦品牌在中国的知名度、美誉度,并与原合肥三洋旗下的三洋、帝度、荣事达品牌,进行合理的分工协调,成为金友华团队的一大考验。

事实上,惠而浦本身就是多品牌的企业,在巴西收购了两个品牌,已在当地占据了70%的市场份额;去年,惠而浦又收购了欧洲品牌意黛喜,在欧洲市场占有率持续提升。

在品牌定位方面,金友华将任务放在了他团队中的惠而浦中国高级副总裁、营销公司总经理章荣中肩上。

公司现有的4个品牌中,惠而浦定位于中高端品牌,设计为欧美风格,将在北上广一线城市有更多渠道;三洋、帝度则是日韩风格,侧重健康家电,与主流企业进行竞争;荣事达主要做三、四级市场,诉求是品质。 多品牌运作,分散了资源;但应对目前多元化的渠道,也是好事。 章荣中说。

四个品牌定位区分好之后,接着就是产品的差异化,以及对应渠道的差异化。

章荣中说,中国市场线上渠道快速增长,倒逼线下渠道转型,最终将成为线上线下打通的O2O模式,阿里与苏对夹具适用性能的判定很难界定宁的相互参股就是一例。因应这种渠道的发展趋势,惠而浦中国专门成立了电子商务公司,负责线上业务。针对线下渠道,三洋、帝度成立专门的销售公司;惠而浦、荣事达也成立专门的销售公司,此外还专门成立了小家电与厨电事业部。

将品牌和渠道的梳理交给章荣中后,金友华得以将更多精力放在产品研发上。金友华透露,惠而浦美国总部的研发中心与中国区研发中心之间有专线, 它的技术无偿与我们分享 。 像我们最新的洗衣机,整合了全球的技术资源,包括欧洲的烘干技术、美国的显示和电子控制技术、日本的可靠性技术等。

智能化是家电业的发展方向。金友华透露,惠而浦已经与谷歌旗下的智能家居技术研发公司Nest合作,将推出更多智能家电。 我们正引入惠而浦冰洗、厨电的新技术,半年至一年内会有惊喜。

2015年上半年,面对国内外疲软的家电市场,惠而浦中国实现销售收入27.77亿元,净利润2.03亿元,同比都略有增长。最近,惠而浦中国停牌了约两个月。惠而浦中国董事会秘书方斌表示,上市公司要对惠而浦原来的中国业务进行整合,中介机构正在做前期工作。

未来,中国将成为惠而浦除美国之外的全球最大的生产基地和研发中心。惠而浦将在中国投资超过34亿元,用于年产500万台洗衣机变频技改、年产100026、试样破坏后万台变频电机及控制系统技改扩建、年产400万台节能环保冰箱扩建等项目。

美国惠而浦的海外订单也开始向惠而浦中国逐步转移。方斌说,受益于此,惠而浦今年微波炉外销将大幅增长,惠而浦洗衣机、冰箱等全球采购也陆续转移到惠而浦中国。

金友华深谙中国文化兼容并蓄之道。他说, 我们要利用惠而浦全球技术平台,快速发展。我们现在规模很小,承担风险能力较弱,所以要快速提升规模;其次变为全球化的企业,惠而浦大学(泛亚分校)今年已在合肥成立,将促进人才培养。 未来,中国将成为惠而浦在美国之外的第二极。

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